Por que Grandes Empresas Podem Parar de Inovar? O Que Fazer?

As empresas se perdem quando começam a crescer, porque querem replicar a fórmula do seu sucesso inicial para toda a organização. Muitas delas pensam que possa haver alguma "mágica" no processo inicial. Então, elas tentam institucionalizar o mesmo processo por toda a organização (Steve Jobs - 1995).

Orientação exclusiva ao processo tende ao mínimo necessário, e não ao máximo possível.

Uma empresa tradicional provavelmente surgiu por uma necessidade, ao contrário de uma startup, que geralmente nasce motivada por uma oportunidade e um propósito. Por isso, a diretriz estratégica de uma organização tradicional é frequentemente sustentada por dois fatores; 1) eliminar riscos e; 2) obter retorno do valor investido.

É possível que uma empresa com estas características tenha um planejamento mais rígido, processos amplos (com vários "gates" de segurança e aprovações) e consequentemente, por estar inserida em um mercado completamente transformado - comparado ao seu mercado de origem - poderá crescer mais lentamente e de forma linear.

Isso não significa que a organização não cresça, mas é que pelo fato de ser tradicional, encara menos riscos, diversifica menos, são resistentes às mudanças mais disruptivas, e por isso, "cristalizam" os processos que a trouxeram ao seu primeiro estágio de sucesso. Silenciosamente, esta característica começa a "desconstruir" sua cultura e a "influenciar" seus colaboradores.

Como consequência, as pessoas destas organizações acabam sendo orientadas, quase que exclusivamente para o processo, ao invés do conteúdo ou resultado. Tendem a correr menos riscos, permanecer nos lugares e situações mais seguros e focar nas entregas que apresentam menores "chances" de falha. A este ponto, tanto a empresa, (sob a perspectiva cultural), quanto seus colaboradores (sob a perspectiva comportamental) começam a sofrer os impactos do dilema Processo x Resultado, que também é um dilema entre o "Mínimo Necessário" e o "Máximo Possível" que um colaborador pode entregar para sua organização.

Este conflito também foi um dos principais desafios que Steve Jobs relatou em 1995 durante uma entrevista. Na época, ele comentava o grande desafio que a Apple enfrentou durante a criação de uma inovação que mudou o mundo da informática; o mouse de alta sensibilidade com a tecnologia "ribcage" - o mais preciso do mercado.

Na década de 90 a Apple tinha feito convites "inegáveis" de trabalho para vários "gênios da informática" mas nenhum deles entendeu a idéia revolucionária do mouse; pois não conseguiam "relacionar" o conceito do mouse com os processos de desenvolvimento e implementação de novos produtos de tecnologia que conheciam. Para eles, Jobs estava pedindo algo totalmente "fora deste planeta". Jobs relata ter tido discussões traumáticas com algumas daquelas pessoas, pois segundo ele "a ideia mais inovadora que eles apresentaram, eram teclas de silicone na parte inferior da tela do monitor."

Segundo os engenheiros e especialistas envolvidos no projeto, a Apple levaria cinco anos para desenhar um mouse e custaria US$ 300,00 para ser construído. Jobs não aceitava esta "resposta certa" e por isso tentava convencê-los a não se orientarem pelos processos de concepção e implementação de novos produtos que as empresas de tecnologia, inclusive a Apple, estavam habituadas.

Jobs finalmente se cansa de todas aquelas discussões e ao sair da sala de reuniões, encontra David Kelly (aquele que futuramente, seria um dos criadores do Design Thinking e cofundador da IDEO) e pede para ele desenhar um mouse. Jobs compartilha com Kelly apenas uma orientação: focar no "conteúdo" e não no processo.

A evolução de todos os "mouses" da Apple.

Como resultado, após 9 dias, a Apple tinha um mouse que podia ser construído por apenas 15 dólares. Era "fenomenalmente" confiável e era uma peça muito bonita. Em 25 anos de evolução, os "mouses" da Apple tem apresentado ao mercado as melhores inovações, tecnologias e design.

Steve Jobs então descobriu, que de certa forma, a Apple, bem como outras grandes empresas, também tinha muita dificuldade em focar no resultado, no conceito e no conteúdo das inovações. Ao invés disso, sempre procurava adaptar toda e qualquer inovação aos mesmos processos que deram início ao primeiro microcomputador.

Toda grande corporação que quer ser inovadora poderá enfrentar este mesmo problema, pois, conforme o próprio fundador da Apple afirma, "as empresas se perdem quando começam a crescer, porque querem replicar a fórmula do seu sucesso inicial para toda a organização. Muitas delas pensam que possa haver alguma 'mágica' no processo inicial. Então, elas tentam institucionalizar o mesmo processo por toda a organização, e em pouco tempo, os colaboradores ficam muito confusos, confundindo o processo com o conteúdo".

Mas como é possível resolver este dilema para o melhor da empresa e do colaborador?

Seria muita pretenção dizer que existe uma espécie de receita corporativa ou panacéia organizacional que poderá resolver, de maneira definitiva, todos estes conflitos. Muitos estudos e pesquisas são conduzidos para entender os melhores motivadores corporativos e as melhores resoluções que potencializam a transformação inovadora almejada por todas as organizações.

Assim sendo, por ora, nos limitaremos em apresentar apenas duas sugestões de resolução: uma voltada para o colaborador e outra para a empresa. Acreditamos que a transformação de uma organização, primeiramente, se inicia na mente e coração das suas pessoas, o que consequentemente resulta em comportamentos e atitudes "potencializadores" das mudanças organizacionais necessárias. Pronto(a) para as cenas dos próximos capítulos?

Continua...