Resolução voltada ao colaborador mencionada no artigo "Por que Grandes Empresas Podem Parar de Inovar? O Que Fazer?"
Em inovação, a cultura é mais importante que a estratégia; e o primeiro grande passo da transformação organizacional se dá no coração dos colaboradores.
Em um artigo intitulado "Innovation Starts with the Heart, Not the Head", publicado na Harvard Business Review na edição de Junho de 2015, Gary Hamel, professor da London Business School e fundador do Management Lab, relata incríveis descobertas durante um trabalho realizado junto à Lakeland Health, um sistema de saúde dos EUA que engloba vários hospitais, consultórios médicos e clínicas, e emprega cerca de 4.000 colaboradores, faturando quase US$ 500 milhões por ano.
Em coerência com uma de suas mais notáveis obras, "Humanocracy", Hamel menciona que as organizações serão tão incríveis quanto as pessoas que trabalham nelas.
Neste trabalho, ele apresenta o resultado de um caso de mudança cultural baseado na mudança pessoal de cada colaborador. Ele comprova que quando as pessoas escolhem, verdadeiramente, trabalhar para a sua organização, ao invés de trabalharem exclusivamente para si próprias, elas levam o coração para o local de trabalho e suas competências profissionais são potencializadas e o resultado é simples; uma melhor experiência do colaborador e um ambiente extremamente propício à qualquer inovação disruptiva.
Os estudos e observações de Hamel leva-nos à uma conclusão - muitas vezes inconveniente em um ambiente tradicional - que a empatia é o motor da inovação nas organizações. É por isso que muitas vezes as empresas consideradas mais inovadoras se preocupam tanto com a "desumanização" que tem ocorrido no ambiente corporativo. Uma empresa começa a se "desumanizar" quando seus colaboradores decidem trabalhar somente para si mesmos.
Geralmente, o discurso de um alto executivo de uma empresa tradicional pode apresentar palavras como: solução, vantagem, diferenciação, qualidade e eficiência. Não há nada de errado com essas palavras, mas não são elas que inspiram os corações humanos a trabalhem verdadeiramente para as suas organizações e entregarem solução, vantagem, diferenciação, qualidade e eficiência.
Além do que, pessoas inspiradas são responsáveis pelas mudanças inovadoras mais significativas. E isso pode ser um desafio - porque se você deseja que sua empresa seja uma organização exponencial inovadora, é de extrema relevância que você se inspire, inspire seus pares, seus colaboradores e, finalmente, seus clientes. Mas afinal de contas, de onde vem esta inspiração e por que ela pode se dissipar? Antes de respondermos esta pergunta, é relevante resgatarmos os conceitos e conclusões da primeira parte desta série, onde o dilema Foco na Tarefa x Foco no Resultado nos foi apresentado.
Acredito que podemos responder esta pergunta exatamente quando consideramos a predisposição que o colaborador tem de apresentar o mínimo necessário de sua função (trabalhar apenas para si mesmo), em detrimento ao máximo possível para sua organização (trabalhar para empresa). Sobre este conflito, John Norris Bahcall publicou um estudo na edição da Harvard Business Review de 2018, entitulado "Por que as empresas perdem seu limite de inovação?" que contextualiza este cenário.
Para Bahcall, todo colaborador envolvido com inovação em sua empresa é influenciado por um conflito pessoal/profissional que ele chama de Equação da Inovação. Ele aponta que algumas das organizações mais bem-sucedidas, que focaram apenas na transformação cultural da empresa, eventualmente não conseguiram mais inovar.
Como consequência deste estudo, foi desenvolvido o ICI (Índice de Cultura Inovadora), uma metodologia para qualificar e quantificar a predisposição dos colaboradores em inovar para a empresa ou tão somente alavancar suas próprias carreiras; em outras palavras, esta metodologia aponta se o colaborador está engajado no desenvolvimento da sua organização ou apenas de sua própria carreira.
Durante o período de desenvolvimento do ICI, percebeu-se que em um certo ponto as pessoas simplesmente param de se arriscar e inovar; mesmo estando elas em uma organização que compartilha a mesma cultura. Então o que aconteceu? Aconteceu o chamado desequilíbrio do ICI.
De acordo com a pesquisa, parece que, quando as organizações crescem, elas atingem um ponto de virada cultural, um ponto no qual preferências e comportamentos mudam de buscar a inovação em toda a empresa, para perseguir o avanço da carreira pessoal, conforme o gráfico acima exemplifica.
É importante deixar claro que quando o desenvolvimento da organização é o foco do colaborador, sua carreira jamais estará estagnada. Jim Collins, consultor e professor da Universidade de Harvard, em seu livro "Empresas Feitas Para Vencer-Porque Algumas Empresas Alcançam a Excelência e Outras Não" relata o resultado de mais de 25 anos de pesquisa junto às empresas, aparentemente, mais bem sucedidas do mundo. E sua descoberta é incrível: aquele funcionário que prioriza o desenvolvimento e perenidade de sua organização acima de sua própria carreira, são classificados como os colaboradores de nível 5 (dentro de um range de 1 à 5) e são extremamente bem sucedidos.
Estes colaboradores nível 5 são líderes executivos que têm uma rara combinação de feroz determinação com humildade. Além de humildes eles não procuram o sucesso para sua glória pessoal; antes, consideram o sucesso como algo indispensável para o desenvolvimento das equipes e da organização. Eles repartem os créditos do sucesso com todas as pessoas envolvidas e são os primeiros a assumirem a responsabilidade por erros cometidos.
Segundo Collins, são pessoas serenas, mas muito destemidas quando têm que tomar decisões, especialmente aquelas que a maioria considera arriscadas. Este perfil de colaborador está no topo do ICI, e portanto, são capazes de conduzir sua empresa aos melhores patamares de inovação.
O ICI é qualificado e quantificado após considerar a correlação (Resultados x Governança x Política)/Meritocracia, em que:
- ICI: é a predisposição das pessoas mudarem para abraçar ideias radicais inovadoras.
- Resultados: representam a autoridade atrelada aos resultados dos projetos. - Governança: se refere ao número de reports diretos que a pessoa tem. - Política: identifica a habilidade para o Trabalho x Habilidades para a "politicagem". - Meritocracia: considera o aumento médio do salário e/ou benefícios ao crescer dentro da empresa.
De acordo com a McKinsey Poll – 2018, menos de 30% dos funcionários das principais empresas tradicionais priorizam suas organizações ao invés de suas próprias carreiras, ao mesmo tempo que apenas 6% das empresas apresentam um bom índice ICI, que é aquele que se enquadra entre 50% a 100%; o que vai ao encontro do resultado da pesquisa McKinsey Global Innovation Survey - 2018, mostrando que 94% dos executivos não estão satisfeitos com os resultados dos programas de inovação de suas empresas. A esta altura, é muito provável que você ainda esteja pensando: ok... mas o que se pode fazer, à partir de agora, para inspirar o colaborador a ser um "nível 05" e trabalhar, de fato, para o resultado da empresa? Bem... as resoluções abaixo são um bom começo:
Por fim, após estas reflexões, e ainda respondendo o questionamento acima, parece fazer muito sentido acrescentarmos que as melhores inovações - social e econômica - vêm da busca de ideais nobres e atemporais, como: alegria, sabedoria, beleza, verdade, igualdade, diversidade, comunidade, sustentabilidade e, acima de tudo, amor. É para isso que vivemos; afinal de contas, as inovações que realmente fazem a diferença são as que melhoram a vida, certo? E é por isso que o coração da inovação, no final do dia, será sempre o desejo de [re]encantar o mundo. Esta sim, é a verdadeira habilidade de mudar!
Continua...