5 passos para ser bondoso e ao mesmo tempo relevante no mundo dos negócios... Provavelmente, um dos relatos de transformação mais interessantes que você conhecerá...
O âmbar cinza é um material muito incomum. As origens desta substância misteriosa (também conhecida como âmbar gris) confundiu a humanidade por séculos. Através da história, origens estranhas e até míticas, como a baba de dragões, foram propostas como a possível fonte dessa estranha, porém tão preciosa, matéria-prima. Agora que esta substância é bem conhecida e documentada, sabe-se que o âmbar cinza é uma excreção produzida por uma baleia da espécie cachalote.
Embora o animal possa ser uma fonte muito menos exótica de âmbar cinza do que os dragões, a aura misteriosa em torno do âmbar cinza ainda permanece e por incrível que pareça, é uma das substâncias mais preciosas e valorizadas do mundo. Estima-se que o valor de um quilograma de âmbar cinza gire em torno de US$ 33.000,00.
A cachalote é a única espécie de baleia conhecida por produzir âmbar cinza, portanto a substância pode ser encontrada nas costas de muitos países, embora seja mais comumente associada a regiões tropicais e subtropicais do mundo. As cachalotes foram caçadas até quase a extinção logo após a descoberta do âmbar cinza, e hoje, esta espécie está ameaçada de extinção e está totalmente protegida.
Embora não sejam mais caçadas comercialmente, estas baleias podem ser afetadas por outros fatores, como a poluição dos oceanos, e a pesca predatória do seu alimento preferido; a lula gigante.
O âmbar cinza foi inicialmente considerado como sendo o vômito da baleia, no entanto, pesquisas modernas confirmaram que o âmbar cinza não é regurgitado pela baleia como vômito. Em vez disso, é formado no sistema digestivo do animal e armazenado no intestino.
A função e o mecanismo para a produção do precioso âmbar cinza ainda são contestados, mas podem estar relacionados ao papel de proteção da baleia contra os bicos duros e afiados da lula, os quais são muito semelhantes a um bico de papagaio e, portanto, não podem ser digeridos pela baleia. Em resposta, a baleia produz o âmbar cinza como meio de unir e eliminar esses bicos indigestos. Por isso que frequentemente bicos de lula são encontrados dentro de pedaços do âmbar cinza.
Mas afinal de contas, por que o âmbar cinza, aparentemente tão irrelevante, é ainda algo tão precioso? Acontece que esta substância, quando seca, se transforma completamente, tornando-se em uma substância que exala um aroma extraordinariamente agradável e requintado. O âmbar cinza transformado é apreciado há séculos por suas qualidades peculiares. É mais conhecido e amplamente utilizado na indústria de perfumes, contudo, estudos históricos revelam que algumas civilizações antigas também utilizaram a substância para fins medicinais, como remédio fitoterápico, tempero e como afrodisíaco. Atualmente, há relatos de que o âmbar cinza já foi usado como um aditivo exótico para coquetéis de luxo, chocolates e bolos especiais.
Semelhante ao âmbar cinza, o líder corporativo também apresenta esta interessante dualidade dicotômica. Mostrar seu lado rústico ou a sua melhor essência é uma questão de escolha baseada no perfil predominante do líder.
O perfil do líder tem mudado ao longo do tempo:
Anos 30 e 40 - A Abordagem do Traço:
Durante os anos 30 e 40, a abordagem dominante para liderança foi o paradigma do traço. Esta abordagem enfatiza de forma implícita que os líderes apresentam características inatas que lhes conferem aptidões de liderança; em outras palavras, os líderes não elegem serem líderes, possuem atributos naturais que lhes confere esta condição.
As primeiras pesquisas sistemáticas a respeito de liderança concentravam-se na busca de características individuais que universalmente diferenciavam líderes de não líderes. Um grande número destas características foi investigado, tais como gênero, altura, energia física, aparência, bem como traços psicológicos tais como, autoritarismo, inteligência, necessidade de sempre punir exemplarmente e poder.
Anos 50 e 60 - Abordagem Comportamental de Liderança:
A segunda maior tendência em pesquisas sobre liderança data o início dos anos 50 até final dos anos 60 e enfatiza o comportamento do líder, mudando o foco de estudos anteriormente concentrado em “quem são os líderes” (traços), para “o que fazem os líderes” (comportamento).
A abordagem do comportamento, diferentemente da do traço, advoga que três padrões comportamentais podem ser aprendidos e reproduzidos; são eles:
1. Comportamento orientado para a tarefa,
2. Comportamento orientado para o relacionamento (pessoas), e
3. Liderança participativa.
Anos 70 – A Abordagem Contingencial:
A maiorias das teorias que caracterizam a abordagem contingencial foram formuladas a partir dos anos 70. A proposição principal implícita nas abordagens de contingência é que a eficácia de um dado estilo de liderança é contingente com a situação, ou seja, certos comportamentos do líder serão eficazes em algumas situações e em outras não.
A base conceitual da liderança contingencial destaca como elemento central a orientação do líder para a tarefa ou para as relações, baseando-se numa medida denominada “colega de trabalho menos preferido” (do inglês “least-preferred-coworker”, ou LPC).
Anos 80 e 90 – Liderança Situacional:
Ainda nesta vertente, a teoria da Liderança Situacional, proposta originalmente por Hersey e Blanchard (1969,1977), sugere que líderes deveriam sintonizar seus comportamentos, adequando-os ao nível de maturidade e senioridade de seus liderados. Esta teoria tem sido bastante popular em treinamento de liderança ao longo dos anos.
A combinação de alta ou baixa maturidade com os diferentes níveis de senioridade cria quatro diferentes estilos de liderança que permite o gestor determinar, persuadir, compartilhar ou simplesmente delegar as tarefas aos colaboradores de acordo com suas aptidões, deficiências e a maturidade de reconhecimento que possuem de si mesmos. Por isso, precisam estar muito atentos aos pontos fortes e fracos de cada colaborador, conforme exemplifica o quadro ao lado.
Desde 2000 – Gestão Ágil:
No início dos anos 2000 a grande maioria das organizações passou a definir as pessoas como parte de seu capital. Desta forma, percebeu-se a necessidade da definição de um novo modelo para gestão de pessoas que tinha como peculiaridade considerar a “participação dos funcionários” como sendo essencial para que a empresa implementasse sua estratégia e criasse vantagens competitivas.
Desde então as competências essenciais humanas passam a ser um parâmetro norteador das políticas de desenvolvimento, gestão e liderança da instituição em geral, ou seja, é percebido finalmente a importância da gestão "pessoal" de pessoas. Esta gestão empática é também chamada de Liderança Ágil, que se disseminou amplamente no mundo dos negócios à partir de 2010.
Anos 2010...
Assim como previu Alvin Toffler em seu livro “O Choque do Futuro”, nossos dias atuais tem sido marcados por uma enorme quantidade de mudanças e transformações em um período de tempo extremamente curto.
Parte destas grandes transformações é a inserção de produtos e modelos de negócios cada vez mais disruptivos, e consequentemente, uma nova regra de competidores e novos entrantes de mercado foi estabelecida; quem imaginaria que uma startup que funciona em uma garagem poderia ser o competidor de uma empresa tradicional multinacional?
Este novo cenário também trás consigo a necessidade de novas competências, perfis e habilidades (nunca exigidas antes) que passam a ser indispensáveis. Por muito tempo, líderes e gestores acreditavam que a abordagem descentralizada, por exemplo, era a maneira mais ágil de gerenciar times especialistas e autônomos. Hoje, esta abordagem é quase obsoleta quando comparada ao conceito de liderança ágil.
E quando falamos de liderança ágil, tocamos em um assunto um tanto delicado, que é o repensar das abordagens tradicionais de liderança e a quebra de paradigmas oriundos da cultura presente em cada período da linha cronológica dos estilos de liderança que vimos anteriormente.
Da mesma forma que os estilos de liderança foram se transformando ao longo dos anos, o momento atual exige mais uma mudança disruptiva com relação aos comportamentos indispensáveis do líder para a geração 4.0; a bondade.
De acordo com uma pesquisa publicada por Phil Lewis à revista Forbes, bondade no mundo dos negócios não é mais opcional; e isso, tem sido um dos pontos de maior resistência entre os líderes formados pela a escola clássica do mundo dos negócios, pois a gentileza não é amplamente considerada um assunto para líderes e executivos sérios.
A linguagem corporativa está repleta de tropas de luta e fúria. Programas como O Aprendiz, um destes programas de TV convencionais sobre negócios, implica que o sucesso depende da vontade e capacidade de vencer de um indivíduo, não importa a que custo. E muitos líderes continuam presos a um modo padrão de engajamento que é frio, dominador e hipercompetitivo - um arquétipo antiquado de “cara durão” que permanece teimosamente difícil de resolver. Simplificando: para o líder que assume estas características comportamentais a bondade não está no topo de sua lista de prioridades, e fatalmente, ele se mostrará obsoleto aos seus liderados.
Ainda assim, ao nosso redor existem exemplos de empresas colhendo as consequências de um comportamento que pode ser razoavelmente classificado como cruel:
1. A British Airways e a Virgin Atlantic foram criticadas pelo recente tratamento dispensado ao pessoal.
2. O preço da ação da varejista de moda Boohoo tem lutado com o peso das reclamações sobre negligência em sua cadeia de suprimentos.
3. E a campanha da Amazon sobre oportunidades de desenvolvimento de carreira oferecidas a suas equipes de warehouse pode soar falsa para os trabalhadores que protestaram contra as condições de trabalho como duras e inflexíveis.
Até o clima da música está mudando. De acordo com um artigo recente do The Guardian, uma pesquisa realizada para a consultoria de estratégia Britain Thinks revelou que apenas uma pessoa em oito deseja que a vida no Reino Unido volte "exatamente como era antes" quando a pandemia do corona vírus terminar. O artigo afirma que existe um apetite generalizado por uma sociedade mais gentil que “permite aos trabalhadores mais tempo livre com a família e amigos, que se preocupa com o meio ambiente e garante altos níveis de emprego”.
A bondade começa (ou termina) com as interações diárias. Independentemente de nossa senioridade, e como já mencionado anteriormente, cada um de nós tem a oportunidade de escolher ser ou não ser gentil com as pessoas ao nosso redor. E, com o passar do tempo, são essas escolhas diárias que exercem influência sobre o comportamento corporativo - para melhor ou para pior.
Mas afinal, o que a gentileza no trabalho envolve na prática? De acordo com Phil Lewis é a habilidade do líder em considerar, equilibrar e satisfazer suas próprias necessidades, às necessidades de seu pessoal e às necessidades da organização de forma a promover o bem estar do grupo, o potencial de inovação e a produtividade.
Essa definição fala ao ato de sermos atenciosos e flexíveis às necessidades dos outros. Ao fazer isso, refletimos o altruísmo essencial que sustenta todas as culturas organizacionais ágeis e de alto funcionamento (a extraordinária fragrância do âmbar cinza seco e transformado). Em seguida, vincule esse comportamento ao potencial de inovação e produtividade, os quais são ingredientes essenciais para o sucesso no mercado de hoje. Por fim, reflita a verdade da gentileza como um valor que é forte, prático e de apoio. Bondade nunca deve ser confundida com fraqueza.
Você está interessado em ser (mais) gentil no trabalho e assim contribuir para a construção de uma organização mais ágil e gentil? Se sua resposta foi sim, aconselho começar pelo plano de ação sugerido por Phil Lewis, que ele denomina como “Os 5 Cs”. São eles:
Clareza: Em muitos locais de trabalho, as pessoas não sabem ao certo o que os líderes precisam delas em termos de responsabilidades, objetivos, metas e assim por diante. Eles acabam sem saber se estão tendo um bom desempenho ou não e quais podem ser as consequências disso. Isso é cruel com eles, pois cria incerteza e preocupação. (Também é cruel para a organização, pois prevê ineficiência desnecessária.) Portanto, clareza significa explicar os padrões, limites e expectativas que você tem dos outros. Também significa estar disposto a cobrá-los quando ficarem aquém.
Candura: Os seres humanos não estão programados para prosperar em condições de ambiguidade. E todos nós somos máquinas criadoras de significado: na ausência de uma narrativa clara, as pessoas invocarão todos os tipos de faz-de-conta. Portanto, ser franco é ser gentil. Isso significa comunicar-se com franqueza e honestidade, especialmente durante os períodos de mudança. A franqueza é especialmente necessária quando as notícias são ruins.
Compaixão: Muitos de nós temos vidas complexas, com inúmeros problemas pessoais e profissionais para administrar. Deixar de reconhecer isso não é apenas cruel no nível humano, mas também ruim para os negócios. As pessoas não se comprometerão com locais de trabalho que não façam nenhum esforço para compreender e acomodar suas necessidades e circunstâncias individuais. E a falta de comprometimento tende a inibir o potencial de produtividade e inovação. É bom tentar se colocar no lugar dos outros e entender os desafios que eles enfrentam, sem sacrificar os outros quatro 'Cs.
Coragem: Este é o difícil negócio de oferecer apoio aos outros e dar-lhes o que precisam, especialmente quando o que precisam não é o que desejam. Na verdade, o que é gentil nem sempre é o que é fácil de fazer; na verdade, às vezes pode ser o curso de ação mais difícil de tomar. Nesse sentido, a coragem costuma ser o núcleo dos atos bondosos. É também o atributo mais raro nas organizações menos amáveis do mundo.
O que é uma organização cruel? Inverta a definição: é aquela em que as pessoas têm o hábito diário de priorizar suas próprias necessidades em detrimento das dos outros de uma forma que prejudica a prosperidade do grupo. (Todo sistema e processo cruel no mundo começou com esse comportamento.)
Consistência: “Faça o que eu digo, não o que eu faço” ainda é o mantra implícito de muitos líderes. Agir de maneira consistente com o comportamento que você espera dos outros, e fazê-lo o dia todo, todos os dias, é bom para você e para eles. Isso demonstra e até aumenta seu próprio senso de integridade. Também ajuda as pessoas a se sentirem seguras e a entender o comportamento que você espera delas. Por outro lado, a falta de consistência é indelicada, pois (mais uma vez) cria ambiguidade.
O que foi dito acima pode parecer fácil, mas na realidade ser claro, sincero, compassivo, corajoso e consistente - em uma palavra, gentil - é também um ato de liderança ágil. Isso significa que nem sempre será uma experiência confortável para quem a pratica.
Mas como você verifica se está adotando esses cinco atributos em seu trabalho e, de fato, em sua vida? Antes de agir, simplesmente pergunte "com quem estou sendo gentil aqui?" Se a resposta for “comigo mesmo”, talvez seja hora de adotar uma abordagem diferente. Talvez seja hora de questionar se você tem sido o âmbar cinza que ainda precisa de uma última transformação. Escolha passar por mais este desafio; o de se “secar” por completo e compartilhar o extraordinário aroma da bondade; o seu time te agradecerá por isso.
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